eWorks（http://www.e-works.cn/）組織的“2020 eWorks 智能物流與供應鏈管理研修班”于12月10日-11日在江蘇無錫舉辦。eWorks是由著名制造業(yè)專家，華中科技大學老校長李培根院士年創(chuàng)立，是我國智能制造和兩化（工業(yè)化和信息化）融合領域著名的媒體、咨詢、研究機構。舉辦類似的研修和培訓活動，是eWorks服務制造業(yè)企業(yè)，推進智能制造和兩化融合的方式之一。
eWorks總經(jīng)理黃培博士邀請我為這次研修班學員授課，講授采購和供應鏈數(shù)字化轉型方面的研究心得和實操經(jīng)驗。同時受邀講課的還有上海交通大學教授金鳴，華中科技大學馬士華教授，以及ZEBRA 的高級銷售工程師沈永飛等專家。
金鳴教授還是上海交大生產(chǎn)性服務業(yè)發(fā)展研究中心的高級顧問，上海市推進信息化與工業(yè)化融合研究中心的首席顧問，在制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)組織以及供應鏈方面，研究極深又博。至于馬士華教授，則有一種“神交已久”的感覺。因為他有關供應鏈方面的論著，我不僅自己研讀，還要求我的咨詢和產(chǎn)品團隊小伙伴都要好好學習。毋庸置疑，金鳴教授和馬士華教授都是供應鏈方面的資深專家。
這次培訓班給我的感覺是，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)營團隊的對于數(shù)字化轉型益發(fā)地認真；但是，愿望很迫切，困惑也很多。因為他們所接觸的有關數(shù)字化論點觀點和信息，很多且越來越多，甚至是紛繁雜亂，以至于令人無所適從。有參加研修班一位學員，自我介紹是職業(yè)經(jīng)理人，正負責籌建新的大項目?？赡苁羌庇谝獩Q策，希望我直截了當?shù)馗嬖V他：ERP買哪家的好？
對于這樣的問題，我可能讓他失望了；我不能給他一個簡單的答案，因為這不是一件簡單的事，我不想誤導他；但是他倒是讓我擔心了。我看到了他的急迫中所帶的認真；但我擔心的是他和他的團隊有沒有對推進信息化和數(shù)字化做了充分的“頂層設計”。簡單來說，企業(yè)的信息化和數(shù)字化，絕對不是花錢買幾個自以為比較好的系統(tǒng)就可以解決的。
數(shù)字化轉型，說白了就是數(shù)字化技術在人們生產(chǎn)和生活中的應用，也是一場新技術革命。人類歷史上的每一次新技術革命，必定對人們既有的生產(chǎn)和生活模式帶來沖擊，需要人們對既有的模式進行梳理和揚棄，以便引入新技術。而每一次的梳理、揚棄和引入新技術的目的，都是為了提高勞動生產(chǎn)效率。其實，不要說人類歷史上發(fā)生的歷次新技術革命，哪怕是引入新的生產(chǎn)線，或是幾臺新設備，企業(yè)也都要對原有的作業(yè)方式和工作流程進行優(yōu)化調整。
所以，關于數(shù)字化轉型，我給出的定義是：對組織（企業(yè)）現(xiàn)行的運作模式和作業(yè)方式，從數(shù)據(jù)的角度，進行系統(tǒng)的、全面的、徹底的調查梳理并重新定義；利用數(shù)字化技術，通過對數(shù)據(jù)資源的定位、匯聚、加工和配置，優(yōu)化、創(chuàng)新運作模式和作業(yè)方式，達成大幅提升運行效率和經(jīng)營效益的目的。
基于這樣的定義，并根據(jù)諸多案例項目的實操經(jīng)驗，我總結了一個“數(shù)字化轉型五步法”，幫助我們的客戶理解數(shù)字化轉型的實操路徑，并就數(shù)字化轉型的具體目標達成一致，組建“志同道合”的任務團隊。這次無錫研修班，我分享這個“五步法”，引得了研修班學員的重視和歡迎。
這五步分別是：
1、 理解定義
2、 梳理流程并重新定義
3、 梳理節(jié)點并重新定義
4、 制訂流程作業(yè)標準
5、 構建數(shù)字化系統(tǒng)
這個“五步法”沒有高大上的詞匯，十分直白地展示了數(shù)字化的路徑；但是真正落地并不容易，并不是簡單的五步，而是五個任務階段。這里的“定義”，就數(shù)字化如何落地的角度來看，就是數(shù)字化系統(tǒng)的頂層設計，也就是數(shù)字化轉型目的是什么，解決什么具體問題；問題的邊界以及解決問題的路徑和最后期望達成的結果，都要做到心中有藍圖?？梢哉f，“定義”會因數(shù)字化技術應用的具體領域不同和范圍大小而各不相同；但是，它作為一個步驟，是不可或缺的。不重視或是直接跳過這一步，必定會導致數(shù)字化轉型的失敗。所以，當我面對上述“ERP誰家的好”問題時，擔心的就是是否已經(jīng)做了頂層設計。
有了頂層設計，其后的三大步驟的執(zhí)行，就有了明確的方向。這里第二步和第三步的“定義”，就是在梳理流程和流程節(jié)點的同時，按照頂層設計的要求，對其進行流程優(yōu)化和流程節(jié)點的重新設置。工作流程本質上決定了不同團隊和崗位之間的協(xié)同方式。工作流程是由諸多的節(jié)點構成，節(jié)點的數(shù)量，通常是根據(jù)工作量大小而設定多少工作崗位。設定工作流程的目的是為了協(xié)同作業(yè)，提高工作效率。對協(xié)同作業(yè)，傷害最大的莫過于“各自為政”和“各自為戰(zhàn)”；前者抗拒規(guī)范，后者拒絕協(xié)同。遇到這樣的情況，領導通常會要求相關團隊“心往一處想，勁往一處使”。這可能是“史上最強協(xié)同口號”。但是， “一處”是啥？在哪？如果相關團隊，包括領導，并沒有就“一處”達成完整、充分的共識，那么，口號依然只是口號而已。
常言道：無規(guī)矩不成方圓。協(xié)同作業(yè)，只有在依規(guī)協(xié)同的前提下，才會真正提高工作效率。所以，梳理流程和節(jié)點之后，必須重新審視已有的規(guī)章制度和作業(yè)標準，并對其進行優(yōu)化和完善，這就是第四步的工作。最后的步驟是構建數(shù)字化系統(tǒng)；這可能是最難的一步。首先，企業(yè)需要做一個決策：自己還是外包？不管這一步怎么決策，此前的“四步”一個都不能少。無論是自建或是外包，只是“活必須由誰干”的問題；系統(tǒng)開發(fā)這件事， 只有把“活必須怎么干”想明白了，才會就“活必須由誰干”做出正確的決策。所以，我建議：自建或是外包，都必須三思而后行，此處的“三思”是有如下特定的指向：
1. 講得清，就是要思考，需求能不能講清楚，開發(fā)團隊能不能聽明白。雙方必須達成充分完整的共識，成為志同道合的團隊伙伴，能夠“心往一處想，勁往一處使”。所以，“五步法”中的前四步，是必須首先要完成的功課。
2. 控得住，要思考開發(fā)過程能不能控得??；也就是要設計好管控機制，如雙方有一套共用的OKR管理方式，甲方能夠掌控進度并防止系統(tǒng)開發(fā)偏離方向，及時進行調速和糾偏。
3. 驗得了，要思考如何驗收開發(fā)團隊交付的系統(tǒng)，以及系統(tǒng)相關文擋。如果啟動之始“講得清”，驗收的工作相對會容易，正所謂“好的開始是成功的一半”。需要注意的是相關文檔的驗收，這關系到系統(tǒng)后續(xù)的維護甚至二次開發(fā)。
可以想見，擁有一個技術力量很強的IT團隊，投入巨大，其成本不是每一個企業(yè)都能夠承擔的。系統(tǒng)開發(fā)需要外包是一個很正常的事。市面上也有很多數(shù)字化服務商。在眾多的服務商中如何選擇，也不是一件容易的事。企業(yè)需要注意的是，只會數(shù)字化技術，不懂供應鏈的本質，不是一個好的采購和供應鏈數(shù)字化服務商；滿嘴高大上的技術新詞，不談采購和供應鏈業(yè)務場景，都是忽悠，都得小心。選擇采購和供應鏈數(shù)字化轉型的服務商，至少也有“三思”即考量的三個維度。
1. 跨界知識。數(shù)字化轉型需要跨界知識。信息化、數(shù)字化系統(tǒng)的背后都是有管理理論作為支撐。服務于特定行業(yè)包括具體的工作流程的系統(tǒng)，都需要對相關的行業(yè)和具體的工作流程有一定的認知。因此，選擇數(shù)字化服務商的考量之一，就是看他們對采購和供應鏈方面的知識儲備有沒有，有多少。
2. 核心價值。采購和供應鏈數(shù)字化系統(tǒng)，應該具備什么樣的核心價值，只有對采購和供應鏈的核心訴求有清晰準確的認知之后，才有可能定位數(shù)字化系統(tǒng)要解決的關鍵問題，并結合數(shù)字化技術的先進性，提出更優(yōu)的解決方案，構建數(shù)字化系統(tǒng)的核心價值。
3. 經(jīng)驗積累。一般意義上是看有沒有成功的案例；但是還要看服務商對項目實施過程的管理經(jīng)驗，采用的是什么管控機制。
“術業(yè)有專攻”，即使像我們這樣專業(yè)的數(shù)字化轉型服務企業(yè)，也有將開發(fā)任務外包的時候；也就是說，我們既是提供專業(yè)服務的乙方，同時也有請外包團隊的甲方的經(jīng)驗。以上兩個“三思”，既是總結了我們作為甲方的經(jīng)驗和教訓，也有作為乙方的經(jīng)驗和教訓。實事求是地講，這兩個角色的經(jīng)驗教訓對我們擔當乙方的角色大有裨益，讓我們更容易設身處地為甲方進行謀劃，提供更為細致周到的服務；同時也避免進入一些“有坑”“有雷”的項目；“有坑”“有雷”的項目，多半是因為甲方還沒有真正進行過“三思”。
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